第二十三章：如何做對的事情：挑戰假設的勇氣

副標題：《雙環學習 (Double-Loop Learning)》

引子：故事中的場景

在《綠洲計畫》的第二十六章，就在整個團隊為CI/CD流水線的成功改造而歡欣鼓舞時，艾佛勒卻拋出了一系列令人極度不適的問題。他沒有繼續討論「如何做得更好」，而是直指問題的根源：「為什麼在我們的組織裡，測試環境會被允許長期處於不穩定的狀態？」、「是什麼樣的壓力或假設，讓我們的工程師寫出了那些脆弱的測試？」

這些問題，像探照燈一樣，穿透了「行為」的表層，直接照射到團隊內心深處那些從未被審視過的、關於「價值觀」和「信念」的基石。團隊的氛圍，從慶祝的狂歡，瞬間轉為艱難而深刻的反思。這個從「解決症狀」到「探尋病根」的躍遷，正是組織學習理論中，最具挑戰性、也最具轉化力量的學習模式——雙環學習 (Double-Loop Learning)。

理論溯源：質疑目標的調溫器

我們再次回到克里斯·阿基里斯 (Chris Argyris) 的那個「自動調溫器」的比喻。

如果說單環學習，是調溫器在忠實地執行「維持26度」這個目標。那麼，雙環學習，則是調溫器突然獲得了自我意識，它開始向它的主人提問：

「我們設定的『26度』這個目標，本身是正確的嗎？它真的是最適合當下環境和用戶需求的目標嗎？我們設定這個目標時，背後有哪些未曾言明的假設？這些假設，到今天還成立嗎？」

這個過程，形成了一個額外的、更深層次的回饋循環（第二個環），它不僅僅修正「行為」，更回過頭來審視和修正產生這些行為的「指導性變數」——即組織的目標、戰略、價值觀和潛在的文化假設。

阿基里斯認為，大多數組織都非常擅長單環學習，但極度缺乏雙環學習的能力。因為雙環學習，必然會觸及那些敏感的、根深蒂固的、甚至威脅到現有權力結構的「潛規則」。

理論精解：它到底在說什麼？

雙環學習，是從「解決問題」到「重塑問題框架」的認知升級。

• 核心提問方式： 「我們是否在做對的事情 (Are we doing the right things)？」或者「為什麼我們會有這樣的目標/政策/行為模式？我們背後的核心假設是什麼？」

• 焦點： 關注「心智模式 (Mental Models)」、「價值觀」和「潛在假設」。它旨在揭示和挑戰那些支配我們行為的、看不見的深層結構。

• 與單環學習的關係： 雙環學習並非要取代單環學習。一個健康的組織，需要兩種學習能力。單環學習負責在既定航道上「高效航行」，而雙環學習則負責在遇到風暴或發現新大陸時，質疑「我們是否需要改變航向」。

• 挑戰與障礙： 雙環學習之所以如此困難，是因為它會：

  • 引發防禦心理： 挑戰一個人的基本假設，就像質疑他的人格和世界觀，很容易引發強烈的自我防衛。

  • 暴露組織的「窘迫」： 它會揭示出組織中那些不一致的、甚至虛偽的地方（比如，公司標榜「創新」，但實際的獎勵機制卻在懲罰失敗）。

  • 威脅現有權力： 雙環學習常常會質疑那些由領導層制定的戰略和目標，這在等級森嚴的組織中，幾乎是不被允許的。

應用解析：書中的安排

第二十六章在整個《綠洲計畫》中，是進行的最深刻、也最高難度的一次干預。

1. 選擇絕佳的「時機」： 他沒有在一開始就引入雙環學習，那樣只會嚇跑團隊。他選擇在團隊剛剛取得一次巨大的「單環學習」勝利、自信心和安全感都達到頂峰時，才提出這些挑戰性的問題。這個時機的選擇，確保了團隊有足夠的心理能量，去面對這種更深層次的反思。

2. 精準的「探針式」提問： 他的提問，像一系列精準的探針，層層遞進，直指要害。他沒有給出自己的判斷，而是不斷地用「為什麼」，來引導團隊自己去進行「思想的考古」，挖掘出那些潛藏在行為背後的「潛在信念」（如：「開發比維護更重要」、「按時交付比高質量交付更重要」）。

3. 將反思導向「系統性行動」： 雙環學習的最終目的，不是停留在形而上的反思，而是要產生更根本的、結構性的改變。艾佛勒成功地引導團隊，將他們對「潛在假設」的反思，轉化為三個極其重要的、能重塑系統規則的決策：

   • 修改績效評估體系： 這是對「價值觀」最直接的重塑。

   • 建立「質量憲章」： 將新的信念，以「社會契約」的形式固化下來。

   • 設立「流程改進日」： 將「對系統進行反思」這件事本身，制度化。

4. 賦予團隊「最高的學習能力」： 通過這次干預，艾佛勒教給團隊的，不再是某個具體的技能，而是「學會如何學習」的能力。他幫助團隊安裝了一套可以持續自我更新、自我批判的「作業系統」，這是一個顧問能給予客戶的最寶貴的禮物。

實踐指南：你也可以這樣用

在團隊中練習雙環學習需要巨大的勇氣和技巧，但你可以從一些安全的個人練習開始。

• 練習一：「防禦性反應」的覺察： 在下一次，當你的觀點受到別人挑戰，而你感覺到自己立刻想反駁或辯護時，按個暫停鍵。問自己一個問題：「為什麼這個挑戰會讓我反應這麼大？它觸碰到了我內心哪個不容置疑的、深層次的信念或假設？」

• 練習二：「推論階梯」的回溯： 這是克里斯·阿基里斯的另一個經典工具。當你對某件事有了一個強烈的結論時（比如「我的老闆不信任我」），試著沿著「推論的階梯」往下走：

  • 我這個結論，是基於哪些假設？

  • 我這些假設，是基於我賦予的哪些意義？

  • 我賦予的這些意義，是基於我選擇性觀察到的哪些數據？

  • 而全部的、客觀的數據又是什麼？
    這個練習能幫助你審視自己思維的跳躍，並挑戰自己的潛在假設。

延伸思考

• 思考題： 在你的組織中，是否存在一個大家心照不宣的「潛規則」或「基本假設」？（比如，「永遠不要在老闆面前報告壞消息」、「只要PPT做得漂亮，實際結果不重要」）。這個假設，是如何影響組織的行為和決策的？如果讓你來挑戰它，你預計會遇到什麼樣的阻力？